Vai vadītāji ir gatavi veidot darbinieku pieredzi, ne tikai pārvaldīt uzdevumus?
20.05.2025
„Figure Baltic Advisory“ konsultante Simona Bernatavičiūte
Vadītāju pilnvarošana — stratēģiska prioritāte
Konsultāciju uzņēmuma „Mercer“ 2024. gada pētījums „Global Talent Trends“ kā vienu no darba devēju galvenajām prioritātēm izceļ ieguldījumus vadītāju kompetenču attīstībā, īpaši tādās jomās kā atalgojuma politika, darbinieku vērtības piedāvājums un komunikācija. Šī tendence ir īpaši aktuāla, gatavojoties Eiropas Parlamenta un Padomes direktīvas (EU Pay Transparency Directive) ieviešanai, kas paredz stiprināt juridisko regulējumu attiecībā uz taisnīgu atalgojumu ES. Tā paplašinās darbinieku tiesības izprast un uzdot jautājumus par lēmumiem, kas saistīti ar atalgojumu. Tas nozīmē, ka vadītājiem būs jāspēj skaidri un saprotami skaidrot savām komandām atalgojuma politiku.
Galvenais darbinieku pieredzes veidotājs
Kaut arī tradicionāli personāla vadības nodaļas ir atbildīgas par galvenajām personālvadības funkcijām — piemēram, darbinieku atlasi, apmācību un iesaistes programmām — pētījumi liecina, ka līdz pat 80% no darbinieka pieredzes veido tiešā vadītāja darbības. Tas ietver ikdienas komunikāciju, lēmumu pieņemšanas caurspīdīgumu, atgriezeniskās saites sniegšanu un uzticēšanās veidošanu komandā.
Organizācijas, kas apzinās personālvadības un vadītāju kopējo atbildību šajā jomā, sasniedz labākus rezultātus darbinieku noturēšanā, iesaistē un produktivitātē. Tādēļ ir steidzami nepieciešams skaidri definēt vadītāju lomu cilvēkresursu pārvaldības sistēmā.
Jauna carspīdīguma ēra: kas būs jāzina un jādara vadītājiem?
Kā minēts iepriekš, Eiropas Parlamenta un Padomes direktīvas (EU Pay Transparency Directive), kas paredz stiprināt juridisko regulējumu attiecībā uz taisnīgu atalgojumu ES, ieviešana nozīmēs, ka vadītājiem ne tikai būs jāsaprot atalgojuma struktūras, bet arī jāspēj tās skaidri, konsekventi un ar empātiju paskaidrot darbiniekiem. Tas prasa izpratni par atalgojuma veidošanās principiem — prasmi pamatot lēmumus darba tirgus un makroekonomisko faktoru kontekstā, izprast konkurences vidi, izpratni par individuālajām motivācijām un apstākļiem, kā arī spēju sasaistīt atalgojumu ar organizācijas sniegumu. Vadītājs, kurš nespēj skaidri un saprotami pamatot komandas atalgojuma struktūru, kļūst par riska faktoru organizācijas kultūrai un pārredzamībai.
Veiksmīga vadītāja profils: kas jāmaina jau šodien?
Mūsdienīgs vadītājs nav tikai uzdevumu deleģētājs vai projektu īstenotājs — viņš vai viņa ir visaptverošs līderis. Vadītājiem jāprot efektīvi, skaidri un savlaicīgi komunicēt, veidot psiholoģiski drošu vidi komandā, sniegt kvalitatīvu un konstruktīvu atgriezenisko saiti, atklāti pārrunāt snieguma rezultātus un atbalstīt pārmaiņu iniciatīvas. Šīm prasmēm ir jābūt vadītāju attīstības programmu kodolā — tās nedrīkst tikt uzskatītas par papildus sociālajām prasmēm.
Taču jāmainās ir ne tikai vadītājiem — arī pašām organizācijām ir jāpārveido savas prakses. Tas nozīmē - izveidot skaidru cilvēkresursu vadības sistēmu, kas definē personālvadības nodaļas un vadītāja atbildības. Uzņēmumiem būs jāiekļauj cilvēkresursu vadības kompetences vadītāju atlases, attīstības un novērtēšanas procesos. Lai noteiktu attīstības vajadzības, jāizmanto dati un atgriezeniskā saite. Visbeidzot, organizācijām jāpozicionē personālvadības partneri kā padomdevēji vadītājiem, nevis kā atbilstības uzraugi.
Partnerība — nepieciešamība, nevis izvēle
Noslēgumā jāsecina, ka atbildība par darbinieku pieredzi nevar gulties tikai uz personālvadības speciālistu pleciem. Uzņēmumiem un organizācijām ir jāattīsta un jāstiprina patiesa partnerība starp līderiem un personālvadības ekspertiem, kuras centrā ir cilvēku pieredze. Tas rada būtisku jautājumu: vai mūsdienu līderi ir gatavi kļūt par darbinieku pieredzes veidotājiem — vai arī paliks tikai pārvaldības procesu uzraugi?